Ako prežiť v dnešných podmienkach? II.

Autor: redakcia: ProgressLetter
26.07.2010 (00:15)

V závere júna sa uskutočnil v spolupráci s Nadáciou Slovak Gold v poradí prvý workshop projektu ODYSEUS - Nové myslenie pre nový biznis. Účastníci sa podrobne venovali téme „Ako prežiť v dnešných podmienkach“ a predovšetkým problematike líderstva.

Na workshop prijali pozvanie Ing. Tibor Bôrik, Predseda predstavenstva a generálny riaditeľ Union poisťovňa, a.s. a Predseda predstavenstva Union zdravotná poisťovňa, a.s.; Ing. Luboš Vančo, Managing partner KPMG Slovensko; Mgr. Peter Helexa, Riaditeľ pre stratégiu a rozvoj nového podnikania Slovak Telekom a.s., a Dipl. Ing. Jozef Orgonáš, Generálny sekretár Zväz obchodu a cestovného ruchu. V druhom pokračovaní našim čitateľom prinášame ďalšie z mnohých inšpirujúcich myšlienok workshopu.

Lídri a následníctvo
Luboš Vančo: V súvislosti s líderstvom sa začíname výraznejšie v našich podmienkach stretávať s novým fenoménom - následníctvom. Generácia manažérov, ktorá rozbiehala biznis po roku osemdesiatdeväť, pomaly končí. Pokiaľ si otcovia nenašli pokračovateľov vo svojich deťoch, alebo nevychovali náhradu v schopných manažéroch, prichodí im svoju firmu predať. Na tom nie je nič zlé ani zvláštne. Len treba vnímať, že na trhu sa významne mení vlastnícko-manažérska štruktúra. Nesie to so sebou určitý mentálny prerod. V zahraničí, kde sa firmy predávajú obrazne povedané ako ojazdené autá, sú už na to zvyknutí, pre nás je to zatiaľ niečo nové. Jednoducho doteraz sme neprešli touto skúsenosťou. Inde vo svete áno.

Peter Helexa: Plánovanie nástupníctva je naozaj jedna z dôležitých tém, ktorej sa dnešný líder musí venovať. Inak nastanú spravidla dve situácie. Alebo firma stratí pozíciu na trhu, ktorú roky budovala, alebo je ju jednoduchšie predať. Líder by výchovu svojich pokračovateľov nemal vnímať ako akúsi prípravu vlastnej konkurencie. Je to o zodpovednosti voči vlastnej firme a známej téze, že každý z nás je do určitej miery nahraditeľný. Ak sa tak veci nedejú, je to do veľkej miery neschopnosť lídra a chyba manažmentu. A firma tak často prichádza o najtalentovanejších ľudí.
Zaujímavá situácia vzniká v prípade spájania sa firiem a ich následnej reštrukturalizácii. Samozrejme, skoro vždy je pretlak manažérov a nie na každého sa môže ujsť zodpovedajúci post. Tu je pozícia lídra mimoriadne zložitá a treba mať „šťastnú ruku“. Na prvé miesto v požiadavkách by som dal potrebu zachovania kontinuity biznisu a strategické smerovanie novovzniknutej spoločnosti. Naše súčasné akvizície (POSAM, ZOZNAM), ale i tie budúce spájame s filozofiou udržania kontinuity biznisu a teda očakávame, že pôvodný manažment ďalej povedie svoj špecifický biznis.
Niekedy je vhodné poobzerať sa po špičkovom manažérovi na trhu a jednoducho ho do firmy kúpiť. Veľmi zlé je fungovať „koloniálnym“ spôsobom. To znamená kúpiť firmu, dosadiť tam svojich ľudí bez dostatočných kompetencií a praktickej biznis skúsenosti. Je to jeden z najdrahších modelov akvizície. Samozrejme to ale neznamená, že nutne zachováme manažérov na všetkých postoch. Napríklad finančný manažment je rozumné obsadiť „svojim“ človekom.

Biznis verzus politika
Tibor Bôrik: Dlhodobá udržateľnosť alebo krátkodobý výrazný efekt? V podnikateľskom prostredí je nepochybne správne stavať na dlhodobej udržateľnosti biznisu. Tu je jedna z veľkých dilem súčasného politického systému. Štvorročné volebné obdobia často nútia politikov „znásilňovať“ predovšetkým oblasť ekonomiky štátu. V snahe naplniť predvolebné sľuby urýchľujú veci, na ktoré je v princípe potrebný dlhší časový horizont ako len jedno volebné obdobie. A úplné katastrofa je, keď nastúpi iná garnitúra a začne znovu a úplne z opačného konca. Chýba kontinuita. V prípade finančnej inštitúcie ako je naša, si budovanie firmy bez kontinuity jednoducho neviem predstaviť.

Líder je keď...
Luboš Vančo: Dobrý líder je o správnej kombinácii danosti, vzdelania a skúsenosti.
Tibor Bôrik: Ja si osobne nemyslím, že líderstvu sa dá naučiť. Jednoducho niečo ako zdravý základ musí líder v sebe mať. Inak rozpráva o poučkách a naučených schémach. Ale on to nevie v praxi realizovať. Vlastne sa nestane „ťahúňom“ svojho tímu. Podľa mňa najbližšie k cudziemu slovu líder je slovenský výraz ťahúň. A ťahať svoj tím nemusí len tým, že bude špičkový odborník, tu by mal dať skôr priestor pre neustály odborný rast svojho tímu. To, čo mu nesmie chýbať, je vízia a schopnosť motivovať ľudí k výkonom. Nie každý manažér je líder. Ale každý líder by mal byť manažérom.
Peter Helexa: Lídri majú schopnosť vštepiť firemnej kultúre črty, ktoré prežijú samotného lídra. Je to ich genetický odkaz.

Náš recept na úspech

• Líder má odvahu prijať potrebu zmeny
• Len realizované činy a akcie prinášajú tvorbu novej reality - nových výsledkov
• Líder je pripravený zaplatiť „cenu“ za zmenu
• Manažéri bez schopností lídra dosiahnu menej výsledkov ako manažéri s vodcovskými schopnosťami
• Líder sa neuspokojuje s tým, čo je - spochybňuje aktuálnu situáciu a hľadá riešenia postupu vpred
• Líder má vlastný názor a vie si ho obhájiť
• Líder buduje tím a silných tímových jedincov, nie len pracovnú skupinu
• Porovnávanie sa s konkurenciou sa stáva demotivátorom v prípade, keď sa viac zaoberáme inými ako sebou samým
• Tím rastie, ak líder dokáže podporiť svoj tím aj pri objavení sa problémov
• Tím nesmie zabúdať na svoju jedinečnosť a riešiť vždy len svoju individuálnu situáciu
• Tím s nekompromisným pohľadom na svoje výsledky dokáže rásť, ale nesmie hľadať príčiny neúspechu v okolitom prostredí
• Treba si uvedomiť, že vonkajším zmenám čelí rovnako aj naša konkurencia... a napriek nim je úspešná
• Dôkazom schopností lídra sú jeho rovnako úspešní nástupcovia

Foto a medzititulky redakcia.
Dokončenie z minulého čísla.

Článok bol zverejnený vo vydaní časopisu Progressletter č. 13/2010. Prístup k celému vydaniu môžete objednať tu.


Tweet