Kríza ako príležitosť a investícia do budúcnosti

Autor: redakcia: ProgressLetter
06.03.2010 (16:15)

ZF Boge Elastmetall Slovakia a.s. pôsobí v Trnave 10 rokov a počet zamestnancov sa blíži k 500. Výroba gumo-kovových a gumo-plastových dielov pre tlmenie vibrácií v podvozkoch a motoroch osobných áut je core bussiness celej divízie, ktorá je súčasťou nemeckého nadnárodného koncernu ZF od roku 2002. Markus Schmidt popísal boj jeho firmy s krízou.

Kríza a my
Rok 2008 sme končili s dvomi zlými mesiacmi, ale s presvedčením, že nový rok neprinesie zhoršenie. Január 2009 však priniesol nielen zhoršenie, ale otvoril priepasť, na dno ktorej sme nevideli. Museli sme riešiť skoro 40% pokles objednávok.

Deviateho januára 2009 sme si vo vedení sadli prvýkrát a vyložili karty na stôl. Nikto z nás nemal s podobnou situáciou skúsenosť, realita vyžadovala akciu. Z mítingu sme však všetci odchádzali s tým, že riešenie musíme vymyslieť spolu. Ďalšie dni boli náročné, ale už 28. januára sme mali spoločne nastavené opatrenia zavedené v praxi a zrealizované.

Naše protikrízové opatrenia
Hlavnou oblasťou úspor boli personálne náklady. Racionalizačné opatrenia sme nastavili pre jednotlivé kategórie zamestnancov s rovnakým cieľom: zredukovať náklady o cca 25-30 %. Pre operátorov to znamenalo redukciu stavu, museli sme sa rozlúčiť s 54 kolegami, ktorí opustili náš závod na konci januára. Všetkým ostatným zamestnancom sme skrátili pracovnú dobu o 5 hodín týždenne (čím sme ľuďom samozrejme siahli na mzdy), zrušili sme trinásty plat, flexi-kontá sme otvorili na 2 roky, naplánovali sme dve týždňové odstávky. Ale hlavne sme sa rozprávali.

Priority
Potreba otvorenej komunikácie sa stala prioritou číslo jeden. Komunikovali sme priamo a otvorene so zamestnancami, s odborármi, s vedúcimi. Prešli sme si všetkými útvarmi a oddeleniami, počas rozhovorov so skupinami zamestnancov bol vždy prítomný ich priamy nadriadený, generálny riaditeľ spolu s HR manažérom.

Dôvod, prečo zamestnanci tieto nepopulárne kroky akceptovali, bol práve spôsob, akým sme ich vysvetlili. Neprenášali sme zodpovednosť na líniových vedúcich, neschovali sme sa za dvere kancelárie, ale vyšli sme do terénu. Vysvetlenie príčin, dôvodov a dopadov v zmysle opatrení zvýšilo ich akceptáciu u našich zamestnancov.

Opatrenia sme robili s jasným cieľom a ten sme otvorene komunikovali. Áno - prepúšťame, áno - siahame všetkým na mzdy, áno - škrtli sme letný plat, cieľom je však GARANCIA. Na konci januára sme garantovali, že do konca júla nebudeme zavádzať žiadne ďalšie racionalizačné opatrenia a všetci zamestnanci, ktorí zostali v kmeni, mali prísľub, že do konca júla nebude nikto z nich prepustený. Potrebovali sme stabilný a funkčný tím, ktorý sa sústredí na kvalitne odvedenú prácu a nie skupinky zamestnancov, ktoré budú do nekonečna riešiť to, kto bude ďalší prepustený a ako ešte krízu pocítia na vlastnej výplate.

Dodržané sľuby
Januárovú garanciu 6-mesačnej stability sme dodržali. Prvý polrok 2009 sme ustáli. Zamestnanci ocenili prístup vedenia spoločnosti, zvýšenie lojality nebolo len prejavom strachu a to, že sme museli utiahnuť opasky všetci - od generálneho riaditeľa až po manipulanta s odpadom, bolo tiež dôležitým posolstvom.

Ako ďalej?
Z roku 2008 sa nám preklápali projekty, ktoré sme museli takto pred rokom prehodnotiť. Naštartované investície. Rozbehnutá optimalizácia procesov. Naplánované rozvojové aktivity. Museli sme sa rozhodnúť, či pôjdeme cestou úspor a drastického šetrenia alebo sa pozrieme vpred a krízu využijeme na premostenie ponad priepasť. Rozhodli sme sa pre druhú možnosť.
Spustili sme akciu „Zamestnajme zamestnancov“. Dokončili sme optimalizáciu layout-u a toku materiálu. Odsúhlasili sme dokončenie rekonštrukcie kancelárskych priestorov vo výrobných halách. Doriešili sme analýzu pracovného prostredia a dokončili sme merania rizikových faktorov. A v súvislosti s očakávaným nárastom nábehov nových výrobkov, ktorých štart sme očakávali koncom roka 2009, sme rozhodli o zásadnej investícii do rozvoja zamestnancov a spustili sme implementáciu projektového manažmentu.
Všetko s jediným cieľom a jasným odkazom: vieme, že je kríza, ale vieme tiež, že kríza sa raz skončí a na tento čas musíme byť pripravení!

Koncernová optika
V prvom polroku 2009 boli v súvislosti s krízou prijímané i zásadne reštrukturalizačné opatrenia na koncernovej úrovni. Celosvetovo boli definované závody, ktoré budú zrušené, ktoré sa budú zlučovať a výroba ktorých sa bude presúvať. Hľadali sa nové riešenia a hľadali sa závody, na ktoré bude možné preniesť výrobné objemy zo zaniknutých závodov. Dôraz pri rozhodovaní bol popri nákladoch kladený predovšetkým na stabilitu závodu a stabilitu zamestnancov.
Trnavský závod dostal zelenú aj pre opatrenia, ktoré sme prijali počas krízy a rozhodnutie, že španielsky závod začneme počas tohtoročnej jari sťahovať do Trnavy bol pre nás jasnou správou, že sme postupovali správne.

Šrotovné nás na jeseň paradoxne nachytalo nepripravených. Jesenný nárast objednávok bol znásobený novými nábehmi vo výrobe. Po 10-mesačnom hľadaní práce sme museli z mesiaca na mesiac zmeniť prístup. Kým sme sa prispôsobili zmene, bojovali sme so zásadným sklzom vo výrobných zákazkách. Sklz sa nám podarilo eliminovať až na konci roka 2009.

Investícia do budúcnosti
Dnes, na konci februára 2010 môžeme povedať, že obdobie tvrdých dopadov finančnej a hospodárskej krízy v roku 2009 sme zvládli. K dobrému koncu v našom závode prispeli určite i neľahké rozhodnutia spred roka. Investície do budúcnosti sa dnes ukazujú ako správny krok. Samozrejme, v každom individuálnom prípade je ich rozsah limitovaný predovšetkým cash-flow a likviditou, ktorú sme my našťastie mali.
Sú však aktivity, na ktoré nie sú o peniazoch. Komunikácia a riadenie toku informácií sú otázkou firemnej kultúry každej spoločnosti a firemná kultúra sme my. Jej kvalita je len zrkadlom kvality ľudí, ktorí ju tvoria. Potenciál snahy o spoločné rozhodovanie, participácia na riešení problému a spoločné vyriešenie problému je zas zrkadlom vyspelosti každého jedného člena vedenia. Zomknutosť vedenia, potreba prijať a realizovať jednotné riešenia sú predpokladom, že posolstvo, ktoré vysielame k zamestnancom bude akceptované.
Uvedomenie si, že sme na jednej lodi nie je iba pózou, ale základom pre hlavný predpoklad úspechu - zamestnanci uveria, že ideme správnym smerom a k cieľu dorazíme ako víťazi všetci spolu!

Markus Schmidt
generálny riaditeľ
ZF Boge Elastmetall Slovakia a.s.

Recept na úspech od ZF Boge Elastmetal Slovakia a.s.:
  • zomknutosť vedenia
  • jednotné riešenia
  • spoločný cieľ
  • dôvera zamestnancov
  • osobné stretnutia s o zamestnancami (dôležitosť osobného kontaktu)
  • pohľad vpred (dôležitejší ako škrtenie všetkých výdavkov a investícií)

Spoločnosť ZF Boge Elastmetall Slovakia a.s. pôsobí na slovenskom trhu 10 rokov. Je súčasťou celosvetového koncernu ZF, ktorý patrí medzi 15 najväčších dodávateľov komponentov pre automobilový priemysel vo svete. Koncern ZF zamestnáva viac ako 55 000 ľudí v 125 výrobných závodov v 26 krajinách sveta. V troch závodoch dislokovaných na Slovensku pracuje 2 200 zamestnancov.

Partneri projektu


ProgressLetter - manažérsky dvojtýždenník   COMM-PASS, poradenská a konzultačná spoločnosť
 Casper Media, komunikačná agentúra Slovenská obchodná a priemyselná komora 
 SAMP SASE, Slovenská asociácia malých podnikov  Mega&Loman, internet marketing specialist
SAF - Slov. asociácia podnikových finančníkov


Nové myslenie - názory z podnikateľského prostredia:

Ing. Peter Minárik, Executive Partner COMM-PASS s.r.o.
Bratislava
Fungovanie firmy môžeme prirovnať k fungovaniu športovca. Aj počas jeho kariéry sa môžu objaviť obdobia nízkeho výkonu spôsobené ľahšími či ťažšími zraneniami. Jeho postoj k problému rozhoduje o jeho budúcnosti. Spoločnosť ZF BOGE ELASTMETALL SLOVAKIA a.s. zvolila aktívny prístup. Odvaha a schopnosť prijať strategické rozhodnutia o investovaní aj v čase krízy jej zabezpečili stabilné miesto na trhu. Dnes sú na štarte medzi prvými.

Dušan Peško, predseda predstavenstva Cígler Software, a.s.
Bratislava
Je všeobecne známe že priemysel informačných technológii síce tiež zaznamenal prepad, ale podstatne menší ako sa pôvodne očakávalo. Za jednu z hlavných príčin považujem fakt, že podobne ako v našej spoločnosti sa väčšina serióznych dodávateľov softvérových produktov a služieb výraznejšie zamerala na skúmanie skutočných potrieb svojich zákazníkov a tomu následne prispôsobila svoju obchodnú politiku. Zreálnenie pohľadu na trh vyvolalo u nás potrebu znovu definovať strednodobú stratégiu firmy.

Michal Blažek, generálny riaditeľ AD TEAM, s r.o.
Trnava
Viac ako 20% pokles reklamného trhu v roku 2009 spôsobil vyššiu zákaznícku citlivosť na ceny. Hoci sme trh vnímali ako klesajúci, naše rozhodnutie zvýšiť efektívnosť výroby išlo ruka v ruke aj s potrebou zvýšenia objemu výrobných kapacít, čo malo priniesť aj nových zákazníkov, ozdravenie ich portfólia a garanciu vyššieho odbytového bezpečia pre AD TEAM. Rozhodli sme sa využiť krízu na výhodné investície do technológii. Nahradili, resp. doplnili sme časť tlačových a spracovateľských zariadení zvýšeného formátu tlače (B1), čím dokážeme za rovnaký čas vytlačiť a spracovať takmer dvojnásobné množstvo produkcie. To nám umožňuje dosahovať priaznivé ceny a neustále aj získavať nových zákazníkov, ktorí hľadajú vysokú kvalitu a dobrú cenu, resp. stratili počas krízy svojich tradičných dodávateľov, ktorí výkyv na trhu neprežili.

Článok bol zverejnený v časopise ProgressLetter vo vydaní 4/2010. Prístup k celému vydaniu môžete objednať tu.
 

Zdroj: ProgressLetter, Foto: ProgressLetter