Ako prežiť v dnešných podmienkach?

14.07.2010 (11:00)

V závere júna sa uskutočnil v spolupráci s Nadáciou Slovak Gold v poradí prvý workshop projektu ODYSEUS - Nové myslenie pre nový biznis. Účastníci sa podrobne venovali téme "Ako prežiť v dnešných podmienkach" a predovšetkým problematike líderstva.

Na workshop prijali pozvanie Ing. Tibor Bôrik, Predseda predstavenstva a generálny riaditeľ Union poisťovňa, a.s., a Predseda predstavenstva Union zdravotná poisťovňa, a.s., Ing. Luboš Vančo, Managing partner KPMG Slovensko, Mgr. Peter Helexa, Riaditeľ pre stratégiu a rozvoj nového podnikania Slovak Telekom a.s., a Dipl. Ing. Jozef Orgonáš, Generálny sekretár Zväzu obchodu a cestovného ruchu. V dvoch pokračovaniach našim čitateľom prinášame niekoľko z mnohých inšpirujúcich myšlienok účastníkov.

Nové trendy a stratégie rozvoja firmy
Jozef Orgonáš: V roku 1996 sa zásadným spôsobom otočil trh spotrebného tovaru v Európe. V dôsledku nadvýroby sa pánom na trhu stal kupujúci. V oblasti potravín sa to prejavilo už oveľa skôr. Nastupujúca ekonomická kríza vyslala svoj prvý signál.

Všetkým je nám jasné, že kríza zásadne zmenila podmienky podnikania a samozrejme sa to týka aj maloobchodu. V čom?
  • Predovšetkým výrazne narástla konkurencia. Špecifickosťou nášho trhu je fakt, že ani jeden z veľkých obchodných reťazcov nemá na trhu podiel väčší ako 8,5 %.
  • Medzi prvými top 10 v potravinárskom tovare je až 84,5 % firiem so zahraničným kapitálom. Napriek tomu sú slovenskí predajcovia schopní v tejto konkurencii obstáť. Za podmienky, že budú vytvárať zmysluplné aliancie, ako sa to podarilo napríklad COOP Jednote. Je to predovšetkým o schopnosti vytvoriť si silnú vyjednávaciu pozíciu u dodávateľov.
  •  Vstupom do eurozóny sme síce získali kvalitnú menu, ale zároveň aj handicap v porovnaní s cenovými úrovňami na zahraničných trhoch s národnými menami. Multilojálnemu zákazníkovi nebol problém ísť za lepšou cenou o 50 km ďalej, hoci obdobný tovar mal aj v obchode v okruhu niekoľkých sto metrov. Až po dvoch mesiacoch sa cenové rozdiely zrovnali.
  •  Ďalšou špecifickosťou Slovenska je podiel vlastných (privátnych) značiek na celkovom maloobchodnom obrate. Európsky priemer sa pohybuje medzi 11-15 %, u nás je toto číslo na úrovni 27 %. Je to európsky unikát. Teda obchodné reťazce v snahe vyrovnať sa s krízou prišli s vlastným riešením, ktoré zákazník akceptoval.

Tibor Bôrik: To, čo kríza spôsobila vo finančnej oblasti, je nepochybne strata dôvery vo finančné inštitúcie. Ak teda treba niečo meniť, je to o krokoch k obnove dôvery. USA a západná Európa tento fakt vníma oveľa nástojčivejšie ako Slovensko, lebo tam napríklad prepad trhu v oblasti životného a neživotného poistenie bol oveľa výraznejší ako u nás.
Globalizácia priniesla potrebu rastu. Každý chcel rásť za každú cenu. Ak to nešlo organicky tak sa to robilo kúpou ďalšej firmy, hoci na to neboli žiadne vážnejšie dôvody. Bonusy firiem za rast pre top manažmenty v tomto smere zohrali veľmi negatívnu úlohu.

Luboš Vančo: Akvizície a fúzie v záujme rastu všeobecne nepriniesli želateľné benefity a synergie pre akcionárov. Celosvetovo až 80 % z nich nebolo úspešných. Ale manažéri vo väčšine prípadov dostali svoje bonusy!
Vytvorila sa atmosféra rastu a úspechu za každú cenu. Dnešná kríza je podľa mňa klasickou krízou z nadvýroby. Neštandardný bol spôsob jej riešenia. Predĺženie agónie spôsobil umelo vytvorený dopyt, napríklad vo forme bankových derivátov a využívaním multiplikačného efektu investícií do bývania. Ak kúpite byt, treba vám nábytok, elektroniku a tak ďalej. Výrobcovia sú spokojní. To však nejde donekonečna. Dôsledky poznáme.
Pre nás bolo relatívne zaostávanie oproti iným krajinám paradoxne výhodou. Vidno to na vývoji realitného trhu. Realitná bublina nestihla natoľko vyrásť, ako napríklad v pobaltských štátoch, a tak následný pád realít nebol až taký výrazný.
Ďalší z problémov, ktoré vnímam je pomerne silný nástup mladých, dravých manažérov. Ich doterajší manažérsky život sa odohrával len na stúpajúcej krivke. A podľa mňa sú však také pozície v manažmente, kde by jednoducho mali byť starší a skúsenejší manažéri. Šedivé vlasy. Dobre vekovo vybalansovaný manažérsky tím je ozajstnou výhodou predovšetkým z hľadiska dlhodobej perspektívy firmy. Žiadny rast nie je zadarmo a nie je donekonečna. Dnešní štyridsiatnici už majú za sebou neopakovateľnú skúsenosť a dokážu veľmi citlivo vnímať realitu biznisu. Možno o pár rokov sa tu objaví ďalšia generácia mladých „dravcov“, ale to je asi normálne. Jednoducho povedané, skúsenosť dnešných manažérov či lídrov s krízou považujem napriek všetkému za pozitívum.

Peter Helexa: Kríza v prípade telekomunikačného biznisu skôr akcelerovala potrebu riešenia dozretých problémov, o ktorých sme síce vedeli ale zatiaľ sa neriešili. Na svete bol infokomunikačný biznis a my sme si stále akoby vystačili s pripojením na zákazníka bez významnejšieho vstupovania do obsahu komunikácie. Akvizícia ZOZNAMu a POSAMu je len začiatok na tejto ceste. Dnes potrebujeme hlavne stabilizovať výnosy. Profitabilita, vzhľadom na konkurenciu, ide samozrejme dole.


Líder nie je osamelý bežec
Jozef Orgonáš: Lídri sú členovia tímu a oni sú tí čo musia mať schopnosť hýbať veci dopredu. Teda nevnímam to ako čosi, čo je spojené s krízou či konjunktúrou. Líder zostáva lídrom v každej situácii.

Luboš Vančo: Nie som zástancom veľmi silných lídrov. Napoleóni v sebe skrývajú potenciálnu neomylnosť a potom ich pád a následne aj firmy môže byť veľmi nepríjemný. Marketingoví lídri, ktorí všade boli, všetko videli a na všetko majú odpoveď, nie sú príliš ochotní vnímať svoj tím a tobôž prípadnú kritiku.
V súvislosti s otázkou lídrov máme u nás tiež jednu špecifickosť. Tak, ako poznám naše manažérske prostredie, trpí mentálnym problémom vykonať prijaté dôležité rozhodnutia. Či sa to už týka zmeny stratégie či výmeny dodávateľa alebo i prepustenia zamestnanca. Veľa firiem vie, čo by mali urobiť, ale boja sa urobiť razantnejšie kroky.
Peter Helexa: Lídrami u nás kedysi boli hierarchickí manažéri, ktorí riadili firmu alebo jej dôležitú oblasť. Boli sme monopol. Dnes je potrebná obrovská flexibilita a schopnosť orientovať sa vo vysoko konkurenčnom prostredí. Dnešní líder sa musí obklopiť odborníkmi a viesť ich za vytýčeným cieľom. Nediktovať, ale viesť a vytvárať prostredie pre samostatné riešenie problémov.

Nevyhnutnosť zmeny
Tibor Bôrik: Vo finančnom sektore je to jednoznačne o obnovení dôvery. Transparentný prístup ku klientovi s jasnou pridanou hodnotou pre neho. Potom sa môžeme nádejať na lojálnosť zákazníka, na vernosť k značke. Umelo vytváraný rast je cesta do pekla.

Jozef Orgonáš: Moja odpoveď je áno aj nie. Závisí to od toho aký máme produkt. Ak je jedinečný a žiadaný, na trhu nie je príliš čo meniť. V prípade že nie, zmena a prispôsobenie sa novým podmienkam trhu je nutnosť. Zákazník je multilojálny a je stále menej tých, ktorí sú dlhodobo verní jednej značke. A je úplne jedno, či ich ovplyvňuje cena či marketingová kampaň.

Medzititulky redakcia.
Dokončenie v budúcom čísle.


Náš recept na úspech

ÚSPEŠNÍ:

  • zaujímali sa rovnako o zisk ako aj o ľudí
  • pristupovali k podriadeným optimisticky
  • hľadali spôsob ako poradiť
  • boli dobrí „listeners“ - počúvali druhých

NEÚSPEŠNÍ:
  • zaujímali sa o svoju bezpečnosť
  • prejavovali nedôveru voči podriadeným
  • vyhýbali sa komunikácii
  • spoliehali sa na smernice a procedúry

Výskum Wall Street Journal - 16.000 exekutívcov

Článok bol zverejnený vop vydaní časopisu ProgressLetter vo vydaní 12/2010. Prístup k celému vydaniu si môžete objednať tu.
Zdroj: ProgressLetter, Foto: ProgressLetter