Kríza verzus projektový manažment

Autor: redakcia: ProgressLetter
10.05.2010 (23:34)

Projektový manažment - nová móda alebo skutočná inovácia?

Pohľady na krízu sú rôzne. Dnes sa ako reálne východisko z nej čoraz viac a nástojčivejšie objavuje téma vedy, výskumu a inovácií. Na druhej strane si môžeme otvorene povedať, že napríklad o inováciách sa veľa hovorí, no nie každý sa môže hrdiť aj ich realizáciou. Obzvlášť to platí pre oblasť manažmentu a riadenia firiem. Medzi relatívne nové prvky na scéne manažmentu sa zaradil aj projektový manažment.

V rámci vývoja svetových trendov posledných desaťročí získal projektový manažment významnú pozíciu pri dosahovaní firemných cieľov. Dnes môžeme povedať, že to platí aj pre slovenské pomery. Mnohí manažéri tvrdia, že projektový manažment je nevyhnutnosťou. Prečo? Dôvodov by sme našli určite niekoľko desiatok, ale ich spoločný základ sa skrýva v samej podstate projektového manažmentu. Projekty nevznikli samoúčelne, ale ako reakcia na náročné podmienky a výzvy neustále sa meniaceho biznis prostredia. Dosahovanie firemných cieľov v dnešnom biznis prostredí, ktoré je navyše významne poznačené posledným krízovým vývojom nie je vôbec jednoduché. Medzi základné črty projektov patrí ich jedinečnosť, komplexnosť a potreba riešiť úlohy a problémy, ktoré sme pred tým ešte neriešili. A aby toho nebolo málo, tak dosahovanie želaných riešení sprevádza neistota, neustála prítomnosť rizika a veľakrát takmer permanentné zmeny.

Už len pri rýchlom vyhodnotení spomínaných faktov si aj skúsený manažér položí otázku, či je to vôbec možné zvládnuť. Prax ukázala, že tradičné techniky manažmentu sa v takýchto situáciách stávajú neúčinnými. Mohli by sme povedať, že na druhej strane stojí projektový manažment. Jeho techniky, procesy a nástroje sú považované za účinný balík, pomocou ktorého týmto nástrahám dokážeme efektívne čeliť.

Aká je realita?
Je dôležité definovať čo projektový manažment je. Metód je viacero a zrelosť firmy v rámci projektového manažmentu nie je otázkou pocitov. Úroveň zavedenia a využívania projektového manažmentu dnes vieme merať. Nie je nič horšie, ako keď sa firma hrdí tým, čo nemá a ešte si myslí ako je na tom dobre.

Systém „copy & paste“ sa prejavuje aj v projektovom manažmente. Dobre to vystihol manažér, ktorý sa zúčastnil školenia projektového manažmentu a v rámci svojho predstavenia konštatoval: „Posledných 5 rokov mám na vizitke napísané PROJEKTOVÝ MANAŽÉR, tak som sa prišiel pozrieť na to, čo by som vlastne mal robiť.

Projektový manažér - technik alebo manažér?
Na prvý pohľad by sme ľahko mohli skĺznuť k názoru, že projektový manažment a tradičné formy manažmentu sú dve úplne odlišné veci. V praxi sa to však aj často stáva. Projektovými manažérmi sa často stávajú skúsení technici, programátori alebo skvelí odborníci. Firmy veľakrát zvažujú, či daný človek je schopný dokonale zvládnuť odbornú a technickú oblasť riešeného firemného problému. Áno, odbornosť má svoje nezastupiteľné miesto. Ale získanie znalostí o projektovom manažmente je tiež náročné. Spoznaním techník, nástrojov a procesov projektového manažmentu stojíme len na začiatku. O schopnosti preklopiť teoretické znalosti do reálneho používania oveľa viac ako technické zručnosti rozhodujú zručnosti manažérske. A tu sa paradoxne dostávame do situácie, kedy úspešnosť projektového manažéra je významne závislá od tradičných manažérskych prístupov. Je potom projektový manažér viac technik alebo manažér? Hovoríme predsa o projektovom manažmente...

Čarovný prútik projektového manažmentu?
Projektový manažér má veľmi náročnú pozíciu. Zjednodušene sa dá povedať, že firma od neho očakáva dosiahnutie toho, čo sa nepodarilo dosiahnuť tradičným organizačným štruktúram firmy. Nie raz sú očakávania požadovaných výsledkov príliš vysoké až nereálne.
Často sa stretávame so skratovým názorom ako riešiť problém vo firme. Poďme na ten problém vytvoriť projekt a určíte sa nám ho podarí vyriešiť. Pomôže nám menovanie projektového manažéra? Myšlienka je to skvelá, ale povedzme si otvorene, naozaj sme takí naivní, že si myslíme, že nám len vymenovanie projektového manažéra pomôže vyriešiť doposiaľ nevyriešiteľné problémy. A to bez toho, aby sme zásadne zmenili procesy a systémy riadenia vo firme? Čo iné má projektový manažér k dispozícii ako jeho predchodcovia - tí čo neuspeli v riešení náročných problémov?

Veľa interných projektových manažérov, ktorí vyrástli vnútri vo firme narazili na nutnosť uskutočniť zmenu. Nestačí však zmeniť len samého seba, tu sa cesta len začína. Zmeniť sa musí celá firma. A ako sa hovorí : „Ryba smrdí od hlavy.“ Ak vedenie nevidí zmenu ako dôležitý fakt fungovania firmy, tak ma firma problém. Problém, ktorý možno z krátkodobého hľadiska nehrá až takú dôležitú rolu, ale v dlhodobom kontexte je pre firmu brzdou nie len v rozvoji, ale aj v samotnom fungovaní.

Opora projektového manažéra
Nech má projektový manažér akékoľvek technické predpoklady, zručnosti a znalosti, v prípade projektu je v pozícii predovšetkým jeho manažéra. Ani tie najlepšie projektové plány sa nezačnú realizovať samé od seba. Ich realizácia je vykonávaná ľuďmi - či priamo projektovým tímom alebo aj širším okolím v rámci firmy. Realita nás však varuje. Mnoho projektových manažérov je technicky zdatných, priam až skvelých, ale ich manažérske zručnosti a skúsenosti majú výrazné trhliny. Trhliny v manažérskych zručnostiach rozširujú priepasť medzi projektovým manažérom, samotným tímom a najmä medzi riešením, ktoré by mali spoločne hľadať.

Za úspechom sú ľudia
Áno, s istotou môžeme konštatovať, že projekty stoja a padajú na ľuďoch. Od vzniku potreby projektu, cez jeho zadanie, plánovanie, realizáciu, dodanie výsledkov a až po ukončenie sú prítomní ľudia. Pokiaľ je ich prítomnosť vhodne riadená - manažovaná, tak pôsobia podporne. V dnešnom svete nás od konkurencie naozaj odlišuje len kvalita našich ľudí. Špičkové technológie a software si dnes dokáže kúpiť každá bohatšia firma.
Projektový tím a tímová práca nevznikne sama od seba. Bez aktívneho riadenia sa vytvorí len skupina ľudí, ktorá sa správa a funguje ako bežná pracovná skupina. To však na dosiahnutie náročných výsledkov postačuje len málokedy. Dostať jej fungovanie na úroveň tímovej práce vyžaduje aktívny prístup projektového manažéra. V tomto bode zlyháva veľa projektových manažérov. Ak majú rozsiahle manažérske skúsenosti a prax, vedia sa v tomto prostredí jednoduchšie orientovať. Firma jednoducho benefituje z toho, že tím ľudí je oveľa výkonnejší ako iba súčet jednotlivcov.

Faktor času
Spomeňte si na to, ako dlho trvá, kým sa začlenia noví pracovníci do tradičného oddelenia vo firme. Ako dlho trvá kým sa fungovanie oddelenia zladí pri výmene jeho manažéra. Niekedy ide o týždne a v niektorých prípadoch aj o mesiace, kým sa ľudia v oddelení spoznajú, zosúladia a sú schopní efektívne spolupracovať. Projektový manažér takýto komfort času nemá. Od neho sa očakáva, že projektový tím bude fungovať a produkovať výsledky už pár hodín po ich prvom stretnutí. Je úplne bežné, že v projektoch sa stretávajú ľudia, ktorí sa vidia prvý krát, prípadne sa fyzicky počas projektu ani nikdy nestretnú. V tejto oblasti sú manažérske skúsenosti a zručnosti nevyhnutné.

Na význam a dôležitosť manažérskych zručností firmy veľa krát zabúdajú. Máme predsa certifikovaných projektových manažérov, tak prečo by sme mali mať niekde problém. Problémy sa objavia práve vtedy, keď ľudia začínajú vykonávať svoje činnosti a úlohy. Ak sú dobre vedení, tak projektový manažér ma značne zjednodušený život. Pokiaľ zaostáva v manažérskych zručnostiach, tak má problém predovšetkým on, jeho tím a napokon samotná firma. Prax už veľakrát potvrdila, že najlepší technik alebo odborník ešte neznamená dobrý manažér. Každý projektový manažér musí mať na zreteli, že ľudia nie sú stroje. Zmeniť návyky a správania ľudí si vyžaduje čas a nie je to možné zrealizovať generálnou opravou ako u zastaraného typu stroja.

Naozaj si rozumieme?
Firma dokáže významne podporiť úspešnosť projektov aj rozširovaním know - how projektového manažmentu v rámci firmy. Špičkový projektový manažér nie je zárukou úspechu projektu, pokiaľ nemá podporu v chápaní projektového manažmentu v rámci pracovníkov firmy. Firmy čelia problémom najmä vtedy, keď pracovníci prichádzajúci do styku s projektmi alebo užívatelia výstupov nemajú aspoň základné znalosti o projektovom manažmente. V takýchto prípadoch práca projektového tímu pripomína cestovateľa, ktorý nepozná zvyky a ani jazyk krajiny, kde sa nachádza.

Komunikácia a podpora
Projekty sú komplexné, zasahujú do mnohých oddelení naprieč celou firmou a dotýkajú sa procesov, ktoré vplývajú na rôzne skupiny pracovníkov. Keď si k tomu pridáme prítomnosť rizika a neustále zmeny, dostávame veľmi náročné podmienky. Šance na úspech výrazne rastú, pokiaľ projektový tím má možnosť zrozumiteľne a efektívne komunikovať s celou firmou.
Projektový manažér sa ocitá v pozícii, kedy je nútený komunikovať s top manažmentom a zároveň zabezpečovať akceptáciu projektu aj na najnižších úrovniach pracovníkov firmy. Jeho schopnosť vybudovať si autoritu a získať rešpekt od manažérov oddelení firmy môže byť kľúčová pre úspech projektu.

Komunikácia sa neobmedzuje len na okolie projektu. Svoje miesto má jej interná projektová forma. Nesprávna a najmä neefektívna komunikácia v rámci projektových štruktúr dokáže projekt veľmi brzdiť a obmedzovať. Nájsť správnu úroveň, štruktúru, formu a obsahovú náplň je veľmi náročné. Aby projektový manažér dokázal nastaviť správne reporty, komunikačné kanály a celkovo bol schopný využívať dostupné komunikačné nástroje, musí stavať na svojich kvalitných manažérskych zručnostiach. Komunikačná matica ako integrálny nástroj je veľmi praktická a účelná. Technicky sumarizuje informačné toky, obsah a formy medzi jednotlivými užívateľmi informácii. Jej praktické efekty dokáže využívať projektový manažér vďaka svojím taktickým, manažérskym zručnostiach. Firmy, ktoré investujú do rozvoja manažérskych zručností ich projektových manažérov získavajú úspešnejšie projekty a vyššiu kvalitu realizácie ich projektov.

Projektový marketing
Skúsený projektový manažér potvrdí, že čas a zdroje investované do projektového marketingu sa skôr čí neskôr vrátia aj s úrokmi. Vplyv projektového marketingu vidíme v horizontálnej aj vertikálnej úrovni. Pri komunikácii s top manažmentom uplatňujeme iné benefity projektu ako pri komunikácii s užívateľmi výstupov projektu. Keďže projekty fungujú naprieč celou firmou, zúčastnené by mali byť viaceré oddelenia, no ich benefity sú častokrát odlišné. Dobrou formou projektového marketingu dokážeme brnknúť na tu správnu strunu každej zúčastnenej strany.
O projektovom marketingu, ako aj o projektovom manažmente ako celku sa hovorí jednoznačne - pracujme rozumnejšie, nie ťažšie.

Bez pravidiel to nejde
Jednoznačne definované pravidlá projektové manažmentu sú základom úspechu. Viete si predstaviť ako by vyzerala cestná premávka, ak by každý štát mal iné pravidlá cestnej premávky? Medzinárodné štandardy projektového manažmentu zabezpečujú celosvetovú koordináciu projektových manažérov.
Získanie certifikátu projektového manažéra teda môžeme prirovnať k získaniu vodičského preukazu. No poviem to otvorene a každý z vás mi to asi potvrdí - to, že mám vodičský preukaz, ešte neznamená, že som dobrý šofér...
Pýtate sa ako vieme zistiť, že sa jedná o dobrého projektového manažéra? Dobrý projektový manažér dosahuje požadované výsledky a má vždy dostatok projektov, na ktoré ho firma umiestňuje. Úspešný a spokojný projektový tím hovorí za všetko. Dobrý projektoví manažéri sú vždy vychytaní a žiaľ nerastú na stromoch. Nedajú sa kúpiť - firma si ich musí vychovať.

Ing. Marián Minárik
Executive Partner, COMM-PASS s.r.o.


Náš recept na úspech:

• Investujeme 30 % našich zdrojov do inovácie a rozvoja
• Naši senior konzultanti a tréneri sú stále aktívni v praktickom biznise
• Firmu vnímame ako dynamický celok v súvislostiach
• Individuálny prístup ku klientom a ich konkrétnym potrebám
• Orientujeme sa na náš core biznis - sme špecialisti na manažment
• Riadime sa našim mottom: „...change is possible“

Partneri projektu

• Orientácia na výsledky – „drive", „ťah na bránu"
• Schopnosť koordinovať nielen projektový tím, ale aj kľúčové osoby v projekte, napríklad líniový senior a top manažment
• Schopnosť facilitovať rozhodovanie - v projektoch je potrebné rozhodovať rýchlo a efektívne
• Znalosť oblasti, ktorej sa projekt týka
• Extrémne rýchla schopnosť učiť sa, adaptovať sa na nové prostredie a schopnosť rýchlo vniknúť do novej problematiky týkajúcej sa projektu
• Znalosť a dodržiavanie metodiky projektového riadenia
• základy finančného manažmentu projektov
• ... a v neposlednom rade aj jazykové schopnosti a prezentačné zručnosti.

Osobne verím, že firmy, ktoré chcú strednodobo a dlhodobo prežiť budú svoje fungovanie v čoraz väčšej miere riadiť projektovo a projektoví manažéri budú zaujímať minimálne rovnocenné postavenie s manažérmi línie.

Peter Helexa
Riaditeľ pre stratégiu a rozvoj nového podnikania Slovak Telekom a.s.

Projektový manažment? Áno, určite odporúčam!
S implementáciou projektového manažmentu sme v našej firme začali počas obdobia hlbokej krízy, začiatkom leta 2009. Sme typický líniovo riadený výrobný závod, ale práve kríza bola pre nás impulzom k tomu, aby sme sa zamysleli, čo ďalej. Požiadavka zvládať zadané úlohy komplexnejšie a riadiť ich profesionálnejšie bola pre nás jasným cieľom. Ale ako na to? Pri rozhodovaní sme sa jednoznačne v rámci vedenia zhodli na tom, že správnym nástrojom bude pre nás projektový manažment. Cieľom bolo kvalitnejšie pokrytie oblasti očakávania zákazníkov, pracovných postupov riadenia ľudí i zadaných projektov.
Projektový manažment priniesol do našej líniovej štruktúry prievan, ktorý sme potrebovali. Akútnu potrebu zmeniť prístup riadenia a riešenia zadaných netypických projektov sme prepojili s víziou dlhodobej perspektívy.
Do implementácie PM sme zainteresovali priamou účasťou na workshopoch viac ako 50% našich zamestnancov, u ktorým sme identifikovali potenciál nasadenia do projektov.
Najdôležitejším rozhodnutím bolo zaradenie celého vedenia vrátane generálneho riaditeľa do tréningov a koučingu. Výsledkom je dnes existujúca funkčná báza, ktorá je podporovaná tlakom z dvoch strán: na 1 strane si zamestnanci žiadajú dodržiavanie pravidiel od svojich vedúcich a šéfov projektov a na 2.strane si projektoví manažéri vyžadujú dodržiavanie všetkých nástrojov a teórie PM od členov tímu i od líniových vedúcich, aby sami sebe i svojim vyškoleným tímom dokázali, že sú dobrí projektoví manažéri. A tým sa nám pekne uzatvoril kruh, v ktorom máme zahrnutí i top manažment, pretože reporting zbieha k nim.
Pre mňa ako pre človeka z oblasti HR znamená zavedenie PM ešte dve dôležité poznania: HR sa v tomto prípade ukázalo ako strategický partner, ktorý vie zásadne ovplyvniť kvalitu biznis prostredia a tým podporiť konkurencieschopnosť našej firmy a zároveň zavedenie PM u nás zafungovalo ako dominantný motivačný faktor pre celú škálu zamestnancov, ktorí sú bežiacimi projektmi dotknutí.

Zuzana Boorová
HR manager, ZF Boge Elastmetall Slovakia a.s.

Článok bol zverejnený v časopise ProgressLetter vo vydaní 8/2010. Prístup k celému vydaniu môžete objednať tu.



Tweet